CASO V - ADMINISTRACIÓN
CASO 5 DE LA
INVOLUCIÓN DE RRHH A LA CRISIS TERMINAL DE LA EMPRESA.
Testimonio
de una promesa incumplida.
En los tiempos apacibles de mediados de
la década pasada imperaba en la mente de ciertos empresarios,
inversionistas y directivos un moderado optimismo, para invertir decididamente
en la expansión del tejido empresarial. Ni las más avezadas mentes analíticas
de entonces, lograron siquiera imaginar, la magnitud e impacto de la crisis
financiera que estaba por ocurrir, y que amenazaría con impactar negativamente
a la Economía de buena parte del mundo desarrollado.
Es muy difícil admitir que para reducir
costes y afrontar la crisis, congelaremos indefinidamente nuestro presupuesto
de Formación y Desarrollo
Las evidencias para inferir que la Era del
Conocimiento estaba por comenzar eran aún débiles y poco concluyentes.
Muchas empresas, pequeñas y medianas no lograron advertir en sus radares
estratégicos la emergencia de una crisis global diferente a cualquiera otra
conocida en el pasado. Exhibiendo una mezcla de excesiva confianza y tozudez
estas empresas seguían siendo gestionadas bajo las mismas prácticas,
lineamientos estratégicos y premisas, que en un pasado más predecible y
tranquilo cimentaron una historia de logros y éxitos.
En el ámbito empresarial de aquellos años
de transición, era común insistir en torno a la necesidad, relevancia y
conveniencia de promover una gestión de personas más profesional, estratégica e
integral. Se pretendía lograr que la empresa mejorara su capacidad de
adaptación para afrontar los vaivenes de un entorno cambiante y altamente
competitivo, preservando siempre la mejor alineación posible a la estrategia
del negocio.
Honrando estas nuevas premisas, se observó
en muchas empresas como el área de Compensación y Beneficios finalmente se
complementaba con la de Reclutamiento y Selección, para dotar a la función de
RRHH de mayor agilidad y sentido de la oportunidad para afrontar nuevos y mas
complejos escenarios de negocios. En otras empresas se implantaron planes
corporativos de Formación y Desarrollo, para satisfacer los requerimientos de
las áreas operacionales, y garantizar al mismo tiempo, la siempre deseable
alineación estratégica. Algunos directivos decidieron implantar enfoques de
gestión de talento basados en competencias, cuando entendieron que en
su afán de consolidar una mayor competitividad, sus empresas tendrían
que gravitar en torno a las personas, como activo principal que son, y agente
esencial de agregación de valor.
Y ahora, cuando parece que estamos
inmersos en el clímax de esta prolongada crisis es oportuno hacernos
estas preguntas con sentido crítico, y ánimo de derivar provecho de las
lecciones aprendidas. Veamos:
¿Cuál ha sido el aporte de RRHH para gestionar la emotividad y la
motivación de las personas en un ambiente externo tan tenso, crispado
y difícil como el actual?
¿Ha sido la función de RRHH, el dinamo capaz de movilizar a la empresa
para adoptar una cultura innovadora como respuesta a la aparente falta de
oportunidades que parece imponer la crisis?
¿Ha adquirido la función de RRHH, la influencia estratégica suficiente
para emerger como un genuino agente de transformación organizativa, y dotar a
la empresa de la flexibilidad y agilidad que precisa para afrontar con
posibilidades de éxito, la dura realidad del entorno?
¿Ha sido RRHH, un factor habilitador de tecnologías sociales
relevantes a la implantación de nuevas prácticas de gestión de personas que
conlleven a la satisfacción de los colaboradores, y a su vez, al
cumplimiento de los objetivos operacionales, estratégicos y de
negocios de una empresa ahora inmersa en un entorno empresarial muy competitivo,
volátil, difícil e incierto?
¿RRHH ha desplegado sus competencias para comunicar, gestionar y
mitigar el impacto de la crisis sobre la moral, el compromiso hacia la empresa,
y la implicación a la tarea de sus colaboradores?
CASO
5 DE LA INVOLUCIÓN DE RRHH A LA CRISIS TERMINAL DE LA EMPRESA.
Testimonio
de una promesa incumplida.
Inferencias
y lecciones aprendidas
Del análisis de este caso se
extrae información de interés para inferir como una incipiente y muy básica
gestión de RRHH, obra como factor inhibidor de primer orden de la expansión de
una empresa con alto potencial de crecimiento y desarrollo. A continuación, un
breve diagnóstico surgido de este análisis:
- En empresas pequeñas en
franco proceso de expansión, es común advertir como los directivos logran
construir rápido consenso en torno al problema a resolver cuando creen y
comparten una visión relevante para la ejecución de la estrategia
empresarial. Esta condición facilita el diseño de una práctica de
consultoría ajustada a las necesidades reales de la empresa.
- El desarrollo de un
departamento de Recursos Humanos conformado por sus distintas áreas
funcionales, mejorará la eficiencia y eficacia de esta unidad para
afrontar con éxito el proyecto de transformación organizativa.
- La contratación de una firma
consultora en Desarrollo Empresarial, permitirá desarrollar un proyecto de
transformación organizativa incorporando mejores prácticas, y alineando su
ejecución a la estrategia empresarial.
- Todos los miembros del Comité
de Dirección, consideran que el desarrollo del proyecto de transformación
organizativa generará beneficios tangibles en sus respectivas áreas de
influencia.
- El desarrollo de una función
de Recursos Humanos conformada por distintas áreas funcionales, generará
las condiciones necesarias para la exitosa gestión de personas, en un
escenario empresarial de probable crecimiento financiero y de expansión de
mercados.
- La gestión de RRHH es muy
básica y mínima; casi siempre de corte reactivo; netamente transaccional;
y de carácter administrativo, al centrar su radio de acción en el
procesamiento de la Nómina, y en el proceso de Reclutamiento y Selección
de personal.
- Las excelentes sinergias
entre distintos integrantes del equipo directivo, y las relaciones de camaradería
entre cada uno de los directivos y Emma, la consultora, contribuyen, y en
mucho, al desarrollo ágil y decidido de las actividades contempladas en el
proyecto de transformación de RRHH.
- El desarrollo de un cuerpo
de políticas, normas y procedimientos para el área de Recursos Humanos; la
aplicación sistemática de instrumentos para sondear el posicionamiento en
el mercado salarial y conocer la salud del clima laboral; y la
introducción de métricas e indicadores de gestión, contribuyen a
incrementar la madurez de la función de Recursos Humanos, y adecuarla a
las nuevas necesidades y retos implícitos en el plan de expansión y
diversificación relacionada.
- Del análisis de este caso se
infiere, sin evidencia concluyente de que la instancia responsable de interaccionar
con los clientes y pulsar la dinámica del mercado parece ser la de la
Dirección de Operaciones. Luce entonces pertinente crear la función de
Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansión
regional y diversificación relacionada.
- La cultura de la
organización comienza a ser impactada, cuando el centro de gravedad de la
empresa inicia su desplazamiento desde un entorno laboral con énfasis casi
exclusivo en la operación; hacia otro, con una gestión de RRHH,
progresivamente orientada al desarrollo y crecimiento de las personas.
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