CASO I - ADMINISTRACIÓN

CASO 1 CUANDO LA GESTIÓN DE RRHH INHIBE EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?

   

     Se ha hablado insistentemente acerca de las transformaciones que está experimentado el mercado laboral como resultado de la persistente crisis en la Economía Global, el impacto sustantivo de la evolución tecnológica, las marcadas diferencias generacionales, y las transformaciones en el orden político y social. Todo ello parece presagiar, más un cambio de paradigma de profundas e irreversibles implicaciones para el tejido empresarial y las relaciones laborales, que una dinámica de cambio coyuntural y de efectos transitorios, como tantas veces había sucedido en el pasado.

     Trabajo en una empresa consciente del valor de su gente, donde reconocen mi talento y compromiso

     Es en este escenario de profundo, inquietante e impredecible cambio donde surge cual Ave Fénix, la figura casi heroica, impresionante y poderosa del profesional deseable y preferido de estos tiempos. Se busca a un individuo resiliente  (se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas) a toda prueba; de superlativa inteligencia emocional; con envidiable capacidad de generar empatía e influir en otros; dueño y gestor de su propio destino; libre para decidir donde, como y para quien trabaja; con la capacidad de emerger como un maestro indiscutido en el arte de desarrollarse profesionalmente por su propia iniciativa y riesgo; un experto en gestionar su marca personal a través de las redes sociales; suficientemente hábil para operar como un agente libre en un mercado laboral convulso, y a la vez ávido por ganar acceso a sus talentos; con la capacidad de reinventarse una y otra vez para adaptarse instantáneamente a una realidad profesional que además de ser volátil e incierta, es casi siempre hostil, inestable, inquietante, y emocionalmente demandante.

     Y es así como se reafirma y potencia la construcción y consolidación de un modelo de gestión empresarial y de relaciones laborales, en el que por el afán de reducir costos y riesgos para el empleador, se favorece la precariedad del contrato psicológico con el trabajador, al promoverse la figura de las contrataciones temporales, sea por obra o por proyecto, para los fines de considerar el mínimo de beneficios que contempla la legislación laboral vigente.

      Ante semejante perspectiva, prevalece la actitud pragmática de satisfacer los objetivos financieros y la visión de corto plazo de directivos y accionistas sobre la satisfacción de las expectativas y necesidades de un trabajador, de quien se espera un desempeño estelar en los proyectos, una identificación positiva con sus líderes, y un compromiso indiscutible hacia una organización, para la cual ella o él, no es más que un costo contable; uno de muchos individuos anónimos y grises de una plantilla, posiblemente carente de un futuro promisorio; acaso una pieza más de una maquinaria “perfectamente engrasada y calibrada” para la causa de garantizar la casi siempre elusiva rentabilidad, a través de la excelencia operacional.

 SITUACIONES CONFLICTIVAS O FAVORABLES QUE SE PRESENTAN (INDICANDO LOS PERSONAJES INVOLUCRADOS). 

CASO 1 CUANDO LA GESTIÓN DE RRHH INHIBE EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?

Inferencias y lecciones aprendidas

     Del análisis de este caso se extrae información de interés para inferir como una deficiente y muy especializada gestión de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor de la expansión de una empresa con poco tiempo en el mercado. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:

1. Como suele suceder en una pequeña empresa familiar en proceso de expansión, los 3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de confianza, que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podría tener algún impacto negativo sobre su futura evolución, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos.
2. La estrategia de crecimiento a corto plazo está claramente delineada, al apostar por la expansión regional, con diversificación relacionada.
3. Parece acertada la contratación de un consultor competente en RRHH y Desarrollo Organizacional, para motorizar el proceso de transformación que la empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansión.
4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuración de la función de RRHH, es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de expansión, es una premisa importante para avanzar con menores riesgos, en el proyecto de transformación organizacional.
5. La gestión de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carácter administrativo, al centrar su radio de acción en el procesamiento de la Nómina, y en el Reclutamiento y Selección de personal.
6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por sí sola, asumir la función de RRHH, es un paso fundamental para promover la reestructuración y profesionalización de una función clave para el negocio.
7. El carácter frenético, agobiante y estresante de la operación de la empresa, inhibe la concreción y desarrollo de una clara visión estratégica, que oriente en el largo plazo, la ejecución del proceso de transformación organizacional.
8. Del análisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con los clientes y pulsar la dinámica del mercado recae en buena medida sobre el Director de Operaciones. Es aquí donde luce pertinente crear la función de Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansión regional y diversificación relacionada.
9. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de conflicto de manera asertiva. El desarrollo del área de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el impacto potencial de este problema.
10. La cultura de la organización comienza a ser impactada, cuando el centro de gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno laboral con énfasis casi exclusivo en la operación, hacia otro, con una gestión paulatinamente orientada a la función y a los procesos.