CASO III - ADMINISTRACIÓN

CASO 3 LA GESTIÓN DE TALENTO COMO HERRAMIENTA CLAVE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

     Parece un mal común de muchas de las organizaciones actuales, la expresión de conductas de marcada indiferencia y de actitudes de franca desmotivación, que afectan a buena parte de sus colaboradores, bien sea porque se encuentran profundamente desalentados al no percibir oportunidades reales de desarrollo profesional; porque no han logrado construir un sentido de propósito que motorice su acción y compromiso; o porque quizá están tercamente aferrados a su puesto de trabajo, acaso aterrados ante la posibilidad de engrosar las filas de quienes hoy día están desempleados.

     Un estilo de Liderazgo Inspirador, hace posible que un profesional talentoso despliegue su verdadero potencial, haciendo y desarrollándose en aquello que más le gusta, motiva y apasiona

Es usual en estas organizaciones la persistencia de un estilo de liderazgo autoritario, profundamente desconectado con las emociones y expectativas de sus colaboradores. La Dirección parece más preocupada por garantizar la satisfacción de los accionistas que la de su principal activo y recurso, las personas que ofrecen su talento y dedican tiempo de calidad a la empresa. Los gerentes funcionales no dedican el tiempo necesario para formar a sus cuadros de relevo, cuando más bien parecen estar más comprometidos en resolver las sucesivas urgencias de una operación desalineada a la estrategia, que en asumir lo que verdaderamente es importante para la empresa, como lo es el agregar consistente valor de negocios, motivando a sus colaboradores, y satisfaciendo ante todo, las expectativas de sus clientes.

Evidencias que apuntan a un liderazgo emocionalmente

desconectado con sus colaboradores

• Índice de rotación de personal por encima del promedio del mercado. El centro de gravedad de la gestión de RRHH está más orientado a garantizar el remplazo oportuno y sucesivo del talento que sale de la empresa, que a formar y motivar a sus colaboradores para comprometerlos efectivamente a su organización, de manera de obtener de ellos el despliegue de su potencial real.
• Persistencia de un clima laboral tóxico, que puede ser aceptado con nada disimulado orgullo por los mandos directivos, como un rasgo distintivo de la cultura organizativa.
• Predominan los rumores y la comunicación informal, como resultado de una escasa o inexistente estrategia de comunicación corporativa, que es reflejo de intestinas pugnas por el poder; de la desconexión de la Alta Dirección con sus cuadros medios; y de una falta de alineación de la operación a la estrategia de negocios.
• Si bien la empresa puede mostrar resultados financieros aceptables, la dificultad de garantizar la satisfacción y permanencia de sus colaboradores a la organización no facilita el desarrollo de proyectos de innovación con horizonte a largo plazo que justifiquen su acceso a nuevos y más complejos ciclos de negocios.
• La Misión, Visión y Valores de la organización, aunque hayan sido difundidas y se desplieguen visiblemente en las oficinas de sus directores y líderes, no se practican en el día a día, lo que afecta la credibilidad de los mandos directivos, y favorece su desconexión emocional con el resto de la plantilla.
• Proyectos muy ambiciosos que prometían ser puntales de transformación organizacional fracasan una y otra vez, ante la falta de compromiso de los líderes, la dificultad manifiesta de empoderar a los agentes de cambio, y al evidente saboteo de los colaboradores potencialmente afectados por el proyecto de cambio.
• En lo financiero, la organización puede encontrarse operando bajo un esquema de persistente reducción de costos, para los fines de garantizar su supervivencia en el corto plazo, lo que pone en riesgo su presencia y relevancia en escenarios de negocios de largo plazo.
• Las tentativas de innovar suelen ser más declarativas que efectivas. Un comité de innovación que filtra las “buenas ideas”, para promover proyectos que rara vez tienen continuidad, o la celebración de eventos como los de la “Semana de la Innovación”, no apuntan a la raíz del problema, que es la de desarrollar ambientes de trabajo colaborativo y promover la expansión de entornos personalizados de aprendizaje, para crear una genuina cultura de innovación.
• Un estilo de dirección autocrático, orientado al control y basado en la desconfianza es un factor clave para promover la desvinculación emocional del trabajador con sus líderes, y su organización

Se aplica un estilo de liderazgo más basado en el control y la supervisión obsesiva de empleados desmoralizados y apáticos, que en la delegación y el empoderamiento de colaboradores talentosos motivados y comprometidos a su organización. Bajo este contexto, puede emerger y ser parte de la cultura organizativa, la figura de los clanes o los núcleos de poder para optar a puestos de dirección e influencia, a los cuales se logra acceder, apelando a sutilezas políticas y a actitudes aquiescentes; y no por genuino mérito profesional, ni por el valor consistentemente agregado a la organización.

• Una cultura condicionada por el miedo, la desmoralización y la apatía, puede ser un rasgo común de estas organizaciones, toda vez que el error es penalizado inclementemente y ser causa de despido; al negarse toda expresión de creatividad individual con el potencial de generar innovación de interesante valor de negocios; cuando el colaborador decide de manera casi irracional y sin ser necesariamente más productivo, permanecer más tiempo en la empresa que su líder, para mitigar el temor de ser despedido.

 

 

RESPUESTA :   SITUACIONES CONFLICTIVAS O FAVORABLES QUE SE PRESENTAN (INDICANDO LOS PERSONAJES INVOLUCRADOS).

CASO 3 LA GESTIÓN DE TALENTO COMO HERRAMIENTA CLAVE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Inferencias y lecciones aprendidas

     Del análisis de este caso puede inferirse cuán importante es lograr la integración efectiva y armónica del Comité de Dirección, para abordar los problemas que afectan a la competitividad de una empresa, y sugerir un plan de acción efectivo con un mínimo de estrés y dispersión. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:

1. La sinergia entre Helena, la Directora de Mercadeo y Ventas y Sabrina la Directora de Capital Humano; la excelente comunicación entre Patricia, la Directora de Finanzas y Carlos, el Director de Operaciones, y la empatía entre Alberto, el Presidente de la empresa, y Patricia, son factores determinantes de la cohesión y del impresionante desempeño del equipo directivo.
2. Como es usual en una cultura basada en la aplicación rigurosa de indicadores de gestión, la detección oportuna de la pérdida del liderazgo del mercado ante Innopharma, permite desarrollar las estrategias de mitigación correspondientes de manera casi inmediata.
3. Desde el comienzo de la sesión, el Presidente del Comité de Dirección persigue estimular un clima de abierta participación, de modo de construir consenso en torno a la solución del problema.
4. El excelente conocimiento del mercado por parte del Comité de Dirección es determinante para advertir la raíz del problema, hacer un correcto diagnóstico, y trabajar en su solución efectiva.
5. Ofrecer el mejor salario del mercado es quizá una condición necesaria, aunque no suficiente para crear en los colaboradores de la empresa un significativo sentido de propósito, que inspire implicación a la tarea, apego emocional a la organización, y compromiso hacia sus líderes.
6. Más que un problema relativo a la gestión de las operaciones de la empresa, la cesión de la posición del líder del mercado puede explicarse por la dificultad de Sigma 7 de motivar y retener al mejor talento del mercado, el cual, en ocasiones, es captado por InnoPharma.
7. Como advierte, Alberto, la transición de una organización centrada en operaciones integradas bajo estándares de máxima eficiencia y eficacia, a otra, basada en una cultura de innovación, es factor clave para mejorar el perfil competitivo de Sigma 7.
8. Del análisis de la experiencia de InnoPharma con las redes sociales, Helena advierte y reconoce que Sigma 7, ha de desarrollar una gestión más agresiva de la marca; adoptar un plan de comunicación con clientes y prospectos a través de diferentes medios sociales; y hacer un  mejor y más oportuno análisis de inteligencia competitiva y de las tendencias emergentes del mercado.
9. La dificultad de un profesional talentoso como José Torres para migrar de la posición de “Product Manager” a la de Especialista de Investigación de Mercados podría significar que la organización adolece de planes de carrera flexibles, que consideren los talentos únicos y las competencias distintivas de su gente.
10. La opción sugerida por Sabrina, la Directora de Capital Humano al considerar la pertinencia de generar una cultura de innovación aplicando buenas prácticas de gestión de talento, parece apuntar decisivamente a la mejora del perfil competitivo de Sigma 7.