CASO II - ADMINISTRACIÓN
CASO 2 LOS
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CLIMA LABORAL SON PREOCUPANTES ¿QUÉ HAREMOS?
Profesionales frustrados y
talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
Muchas de las empresas a las
que solemos calificar de tradicionales son orgullosas exponentes de buenas
prácticas basadas en el control operacional, el aseguramiento de
la calidad, la mejora continua de procesos, y la gestión por métricas e
indicadores, que son tan característicos de la dinámica empresarial de la Era
Industrial.
Énfasis decidido en la
gestión de procesos. Relaciones laborales perfectamente adaptadas para
incrementar la productividad. Indicadores de gestión consistentemente
habilitados para garantizar el logro de los objetivos operacionales.
Alineación pragmática y casi siempre rígida a una estrategia de
negocios que se espera sea estable en el tiempo. Tecnología de última generación
para garantizar máxima eficiencia en los procesos productivos.
Una plantilla integrada por
profesionales comprometidos a su organización, identificados con sus líderes y
motivados por un genuino sentido de propósito, es un factor clave para
desarrollar una cultura de innovación.
Y sin embargo, de esta
ecuación que parece estar perfectamente balanceada surgen interrogantes de gran
significación, cuyo impacto potencial en la cuenta de resultados y en el clima
organizacional, no puede ser en modo alguno ignorado, ahora que hemos
iniciado la Era del Conocimiento.
¿Qué puede esperar un profesional emocionalmente sensible de una
organización cuyo norte estratégico no parece estar claro, y menos aún, el rol
que se espera que este profesional asuma en los años por venir?
¿Cuán grande y sensible puede ser la frustración de un profesional
talentoso, cuando advierte que la organización para la cual trabaja, no le
ofrece oportunidades ciertas de crecimiento y desarrollo?
¿Qué impacto puede tener sobre la moral de un colaborador, el hecho de
soportar la frustración derivada de trabajar en un rol, que además de no ser de
su agrado, no le reporta posibilidades reales de evolución hacia roles más
afines a sus capacidades y competencias?
¿Qué puede hacer un profesional abrumado por una cultura,
que difícilmente le reconoce sus méritos, aportes y compromiso, y que
además, le induce el temor a perder su trabajo, a través del reforzamiento de
una baja autoestima, y de una cuestionable valía de sí mismo?
¿Cómo puede sentirse un profesional que en sus años de estudiante en la
Universidad despuntó como el mejor de su Promoción y fue un empleado de muy
alto desempeño en su primer trabajo, y que por haber decidido permanecer en una
organización de cultura conservadora, ahora se compara desfavorablemente con
profesionales “menos talentosos” de otras organizaciones, que sin embargo, han
alcanzado posiciones de mayor reto, relevancia e influencia?
Analicemos entonces, los
efectos que una gestión de personas completamente desconectada a la
satisfacción de las expectativas profesionales; desvinculada al desarrollo
de los talentos que hacen único a cada colaborador; e indiferente a la creación
de un estimulante ambiente laboral basado en los principios de la Psicología
Positiva, puede tener sobre los diferentes ámbitos de una organización, cuya
evolución bajo estas premisas, apenas puede garantizar una precaria
supervivencia, con un costo emocional muy grande para quienes tienen el
infortunio de ser parte de ella.
- En la Gestión de Operaciones:
Dificultades
manifiestas para reaccionar agilmente a la dinámica variable e incierta de
los mercados, lo cual surge de la dificultad de alinear la operación con
la estrategia de negocios. Incidencia de enfermedades ocupacionales y de
accidentes laborales incapacitantes por encima del promedio de la
industria.
- En la Gestión de Personas: Tasa de rotación superior
al promedio. Clima laboral tóxico y de alta conflictividad potencial, lo
que afecta la identificación del colaborador con su organización, y deteriora
su compromiso a los proyectos en los que participa.
- En la Gestión de Proyectos: Al no ser fácil garantizar
la retención de profesionales talentosos en proyectos de transformación
con horizonte a largo plazo, aparte de generarse retrasos en la ejecución,
y afrontar la posibilidad de que proyectos medulares para la organización
queden inconclusos, se conspira por temor y falta de convicción en contra
de la transformación de la empresa.
Profesionales conscientes de
sus oportunidades de desarrollo, e identificados con su organización aportan su
talento y compromiso para obtener metas superlativas en los proyectos
- En la Gestión de Tecnología: Antes de fungir como
habilitador para la mejora y transformación de procesos funcionales y de
negocios, se circunscribe a la automatización de procesos administrativos
y operacionales básicos. Se considera como una unidad que genera costos
contables, más que como un departamento que desarrolla proyectos
transformadores que justifican un interesante flujo de inversiones. Puede
operar como una función que desalienta el
uso productivo y versátil de las aplicaciones y
dispositivos tecnológicos, como resultado de la aplicación de rígidas
políticas y normas muy restrictivas.
- En la relación con los
clientes: Un
colaborador desalentado, insatisfecho y con profundas dudas acerca de su
permanencia y compromiso hacia la organización, resulta ser
un pésimo canal para motorizar en positivo las emociones y
necesidades de los clientes, de modo de plasmarlas en interesantes oportunidades
de negocios.
- En la Gestión de la
Innovación:
Una plantilla conformada por colaboradores desmoralizados, de pobre visión
estratégica, y carentes de un sentido de propósito significativo,
difícilmente tendrá la motivación y los incentivos suficientes para
generar innovación de interesante valor de negocios. Más aún, cuando sus
líderes, apalancados en una cultura conservadora y en un estilo de
liderazgo centrado en el control, penalizan abierta y solapadamente
cualquier fracaso o error constructivo derivado de actividades
de Investigación y Desarrollo.
CASO 2 LOS RESULTADOS DEL ANÁLISIS
DE CLIMA LABORAL SON PREOCUPANTES ¿QUÉ HAREMOS?
Profesionales
frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la
empresa tradicional?
¿Por
qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?
La empresa tradicional pese a ser parte de
un sistema mercantilista, y pilar básico de la Economía de Mercado, no ha sido
precisamente el ámbito donde individuos conscientes del valor de su talento,
manifiesten al final del día la dicha de experimentar un genuino sentido de
logro que haya justificado el hecho de trabajar con pasión, entrega y
compromiso en la iniciativa de cristalizar una visión inspiradora, de profundo
e importante significado.
Trabajamos en las oficinas de Google en
Brasil. Somos felices al pertenecer a una organización líder en innovación que
nos ofrece un ambiente muy grato para trabajar, y grandes oportunidades de
desarrollo.
Difícilmente un trabajador pueda
sentir un mínimo de satisfacción al estar emocionalmente exhausto y rumiando
una y otra vez, su inconformidad y apatía ante una realidad laboral sin
buenas perspectivas de desarrollo profesional, que terminará asumiendo con
desesperanza y resignación. Mucho menos puede estar feliz cuando siente que el
presente es una suerte de pantano existencial que apenas promete una
perspectiva de futuro que no pinta bien en el horizonte; un futuro que
paraliza; un futuro que inspira temor y desaliento.
Este ha sido quizá, el principal resultado
de haber diseñado y construido empresas deshumanizadas, pragmáticas
y frías, que si bien son referentes de eficiencia operacional,
despliegan una orientación neta a los resultados, y satisfacen consistentemente
las expectativas de sus directivos y accionistas, lo hacen a un costo
emocionalmente elevado para quienes dedican las mejores horas del día, ofrecen
su compromiso, y despliegan sus talentos distintivos. No resulta grata ni es
constructiva la determinación de agregar valor para la empresa, a cambio de poner
en riesgo la integridad emocional y la salud física de quienes trabajan en
ella. Veamos con un ejemplo, la caracterización de una realidad frecuente en
nuestras organizaciones.
Nuestra organización ha
excedido la meta anual de facturación en un 5%. El Director de Finanzas acaba
de anunciar que hemos firmado el contrato más grande que la empresa ha tenido
en su historia. El Director de Manufactura manifiesta su orgullo por haber
superado las 120.000 horas sin accidentes que generen incapacidad laboral. Los
accionistas no esconden su satisfacción por los jugosos dividendos que el
Comité Directivo acaba de anunciar.
Veamos ahora lo que dicen los estudios de
clima y de satisfacción laboral:
Muchos de los trabajadores
de la empresa están desconectados emocionalmente de su organización, y tienen
dudas acerca de la credibilidad de su liderazgo. Persiste un clima laboral
hostil en el que prima el rumor y la desinformación. Las tasas de absentismo
están a punto de alcanzar un máximo histórico. Un porcentaje importante de
trabajadores está desmoralizado y no aprecia claras perspectivas de desarrollo
en la organización.
¿Cómo se interpreta esta
divergencia entre las metas alcanzadas, que con orgullo ponderan los directivos
de la empresa, y la persistente insatisfacción de sus trabajadores?
¿Cuál es el costo a largo
plazo de impulsar al máximo la productividad y eficiencia de la empresa, si del
lado de las personas, no se toma en cuenta sus emociones, sus sentimientos y
sus expectativas?
¿Tiene
la organización las condiciones necesarias para desarrollar proyectos de
innovación que a largo plazo incrementen su productividad, mejoren su perfil
competitivo, y la establezcan como un caso de éxito en nuevos escenarios de
negocios, más exigentes, inciertos y competitivos?
Inferencias y lecciones aprendidas
De este dialogo podemos
extraer información interesante acerca de la cultura y estilo directivo de la
empresa, que nos ayudará a inferir sus perspectivas de éxito en los nuevos
escenarios que ahora demanda la Economía del Conocimiento. Veamos un sucinto
diagnóstico:
- Un estilo de Dirección
basado en el control y la autocracia, está determinado por la marcada
influencia del Director General y del Director de Finanzas en el proceso
de toma de decisiones. Se subestima la participación de otras
instancias de Dirección como la de Mercadeo y Ventas y la de RRHH que
no tienen suficiente influencia estratégica, y la de la Dirección de
Operaciones, cuyo líder prefiere permanecer indiferente y
pasivo.
- El principal imperativo de
la estrategia del negocio es el de velar por la satisfacción de los
accionistas. Se ignora para los fines del análisis, los factores
inherentes a la gestión de personas, que apuntarían a comprender la raíz
de la crisis de la empresa.
- Pobre influencia estratégica
de Elena, la Directora de Capital Humano, que no la logra compensar con la
alianza concertada con Carolina, la Directora de Ventas.
- Una gestión táctica y
operacional orientada a objetivos de muy corto plazo impide apreciar el
impacto potencial de largo plazo del tóxico clima laboral, y
afrontar sus posibles causas y eventuales derivaciones.
- La ejecución financiera
prima sobre la satisfacción de los colaboradores, como se aprecia en las
acciones de austeridad sugeridas por Pedro, el Director de Finanzas, y
aprobadas por Eduardo, el Director General (Disminución del tamaño
de la plantilla en un 10%, concentración de funciones en ciertos roles, y
congelación de la inversión en Formación y Desarrollo)
- Alineación casi automática
entre el Director General y el Director Financiero genera consensos
forzados en el Comité de Dirección que producen decisiones fuertemente
sesgadas, que no se construyen a partir de una discusión abierta, en la
que se consideren a todos los integrantes del Comité, y se analicen todas
las posibilidades e implicaciones de negocios.
- Pobre comprensión de la
realidad de negocios y de mercado, lo que determina una gestión más
reactiva que de planificación y anticipación ante posibles escenarios de
crisis.
- La Directora de Ventas que
está alineada a la gestión de la Directora de Capital Humano, reconoce
la naturaleza del problema, cuando manifiesta su preocupación, por la
satisfacción y desarrollo profesional de sus colaboradores.
- La participación limitada y
de escaso valor del Director de Operaciones parece sugerir su posible
desvinculación con la estrategia y objetivos de la organización.
- Elena, la Directora de
Capital Humano, creé firmemente en que una plantilla motivada y
comprometida es el factor clave de éxito para el desarrollo de cualquier
estrategia empresarial.
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